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阿勇的世界

大直若屈,大巧若拙,大辩若讷,大勇若怯,大智若愚!

 
 
 

日志

 
 

关于企业管理中执行力的六个小故事  

2011-02-08 01:04:58|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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猫和老鼠
  从前,有一只真抓实干的黑猫,它每天都能捉10多只老鼠,让老鼠们吃尽了苦头。于是,老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药,有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后,还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法:“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它,就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士,偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来,只要猫一动就会有响声,大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来,但讨论来讨论去,老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。
  这个故事告诉我们:有好的想法却不能执行,那只能是空想。同样,对于企业来说,管理者有了决策,但因脱离了实际,无法执行,最终也无济于事。因此,在使员工执行决策之前,管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策,保证计划切实可行。
  

联想的制度刚性
  联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业,这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素:第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。
  联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现,这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端,使组织的制度落到实处。
  联想文化的第一个阶段被称作制度文化,即斯巴达方阵文化。
  所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点:强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始,从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工,都在矢志不渝的遵守这种文化,贯彻这种文化。
  以开会迟到为例,联想规定:开会不准迟到,如果迟到的时间大于等于5分钟,与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟,那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了,他迟到的时间大概是3、4分钟,于是,柳传志按照规定站在门口,直到站够了规定的时间才走进会议室。试想,连公司的老总都能以身作则,其他的员工又怎么能不遵守制度呢?
  

康佳是我国著名的彩电生产企业,其内部有一条规定:不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单,执行起来却有很大难度。但是经过一件事后,康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。
  员工甲20多岁,既有学历又有技术,在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重,很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后,更加积极肯干,表现优秀。但是,他有一个无法克服的习惯,那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定,小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口,以解烟瘾之苦。
  一个偶然的机会,员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处,他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次,他又像往常一样在这个地方点着了香烟,却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么,但是很快从人力资源部发出了三条通告:第一,免除员工甲车间副主任的职务;第二,罚款;第三,全厂公示。
  公告张贴之后,在整个车间引起了巨大的反响,部分员工认为公司的管理方式太过强硬,采取的惩罚动作过大。但是,在这件事之后,康佳没有人再在工作场合吸烟了。
  通过以上案例可知,企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的,大的制度要坚持执行,小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行,那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以,一个组织要想拥有强大的竞争力,首先要在行动上尊重制度,才能从根本上尊重执行。
  

强势郭凡生:“非典”发军令
  郭凡生是一个非常强势的人,在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。
  在2003年“非典”时期,郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园,“可以,你先交辞职报告,然后出去了就不许再回来。”不久,住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。
  “非典”时期,郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。
  “我还是那句话:令行禁止,令要行得通,止要止得住,乱世必用重典。哪怕有人去投诉,哪怕最后我要赔钱,我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。
  郭凡生给人的印象一直是温文尔雅,一派学者风范,没曾想他还有如此强势的一面。没有规矩,不成方圆;有了规矩不执行,也成不了方圆。有“圆”无“方”,成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。
  

令行禁止陈峰: 春节开除违规飞行员
  海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活,军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。
  遇到违纪违规的人和事,陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是:海航创建之初,两名到美国接受培训的飞行员,回来时已是腊月二十九,便直接回家过春节,没按规定先回公司报到,结果立即被开除了。看似不近人情,但陈峰说,公司的规矩建立不起来,会影响一大批人。惩少而教多,这是严厉,也是善良。
  海航还有这样的规定:如果飞机在飞行过程中出现了事故,公司总裁立刻降为副总裁,飞行部总经理就地免职,飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚,而是教育,教育本人、教育大家。对所有人严格,出发点是为将来好,为事业好。”
  执行是没有大小事之分的:所有事情,无论大小;所有人,无论职位高低,只要是既定的规则,都要执行。

  

铁腕任正非:“拿不下山头就撤职”
  说到企业的强势文化,不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的,这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。
  资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法,“我们是一群饿狼,只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
  在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述:“华为要求我们服装严格统一,白色无暗纹的衬衣,黑色西裤,黑色皮鞋,深色袜子。记得有一次,我们班二十几个男生去加班,我走在最前面,无意中往后看,清一色的黑西服西裤,齐整整地往前走,场面颇为壮观,比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动,刚进大院,对面走来网络部主任,他见到我们,惊呼:‘华为进村了!’”
  华为创业期,价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头,你打不下来,当场就把团长撤了,让连长当团长,最后山头真的打下来了,这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部,用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地。
  就像弹簧一样,人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上,都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲,就会有断裂的危险。
  

吴王与孙武练兵
  孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家,他来到吴国之后,吴王把他当作上宾款待。有一天,吴王对孙子说:“孙子呀,都说你的军事理论很强,我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道:“你给我兵,我就能带。你给我一支军队,我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人,你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问,孙子说:“没问题。”于是,吴王指着自己的宫女说:“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说:“你只要给我权力,我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好,我给你权力,限时三个时辰”吴王说。
  于是,孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练,只是觉得这件事很有趣,大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景,也觉得新鲜好玩,就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来,并让她们担任两队宫女的队长。
  孙子开始练兵,他大声说道:“大家停止喧哗,马上列队站好,左边一队右边一队。”但是没人听他的话,宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急,他大声说:“这是我第一次说,大家没听明白,这是我的问题。
  现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应,玩笑依旧。这时孙子又说话了:“我第一次讲话大家没听明白,那是我的错;第二次没听明白,可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队,左队站左边,右队站右边。”
  第三次说话结束了,还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说:“第一次大家没听明白,是我的错误;第二次大家也没听明白,还是我的错;但是,第三次没听明白就是你们的问题。来人,把那两个队长带到一边去,立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时,吴王赶紧对孙子说:“不能这样!我只是说着玩的,千万别动真的。”孙子说:
  “你是不是给我权力了?现在军权在我手中,立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势,众宫女马上肃然而立,所以,没用三个时辰,两个队列就成形了。
  

在《致加西亚的信》一书中,主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦,全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看,罗文在把信交给加西亚的过程中,大多是服从,自主的决定却不多,这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为,对于上级的决策,好的执行者不会教条式地盲从,而是按照任务的要求随机应变,寻找解决问题的最佳途径。
  “三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了,这不能单纯地理解为几个和尚懒惰,而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此,如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩,就容易造成相互推诿的现象,致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力,而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实,不但要制定切合实际的目标,形成创新求变的执行理念,还要做好团队的分工、协作工作。

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